Studium przypadku

lean w obszarach produkcyjnych

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 300 pracowników. Wielkość produkcji: 1,5 miliona grzejników.
Założenia projektu
10% poprawa wskaźnika OEE poprzez zastosowanie metodyki LEAN. Obszary zgrzewania (3 linie produkcyjne) oraz linia pakowania grzejników. Okres wdrożenia: 10 m-cy.
Podejście do projektu
Identyfikacja istotnych kwestii przekładających się na osiągane poziomy wskaźnika OEE. Zastosowanie dedykowanej procedury RCA (root causes analysis) oraz modelu ciągłych usprawnień z wykorzystaniem SGA (Small groups activities) podjęto działania zmierzające do eliminacji zidentyfikowanych strat. Poprzez codzienne skupienie na wynikach operacyjnych oraz rejestrowanych odchyleniach wskaźnika OEE, zarówno operatorzy jak i nadzór pracowali na rzecz wdrożenia właściwych rozwiązań i wymaganych zmian behawioralnych. Wdrożenie realizowane było w formule „on the floor“. Codzienny kontakt z operatorami i nadzorem, wypracowanie partnerskich relacji i pragmatyczne podejście do rozwiązywania problemów było kluczowymi czynnikami sukcesu.
Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • parametryzacja procesów, określenie standardów produkcyjnych dla poszczególnych wyrobów niezbędnych do właściwego zwymiarowania wskaźnika OEE
  • OEE, definicja, algorytmy, narzędzia, GRD
  • definicja strat, identyfikacja, wielopoziomowe analizy Pareto, RCA
  • eliminacja strat poprzez zastosowanie Continuous improvement oraz SGA
  • standardy komunikacji „on the floor” poprzez wykorzstanie LEAN ROOM
  • SMED
  • Service level agreement pomiędzy produkcją, UTR, planowaniem, zaopatrzeniem
Podsumowanie i rezultaty
W 2014 roku zdecydowaliśmy się na realizację programu, którego celem było znaczne podniesienie wskaźników OEE zakładów produkcyjnych w Europie. Na bazie własnych doświadczeń i weryfikacji innych firm konsultingowych do realizacji programu w zakładach w Polsce wybraliśmy firmę. Bardzo dobre osiągnięte wartości wskaźników OEE (15% wzrost) skłoniły nas do kontynuowania współpracy i podjęcia kolejnych zadań związanych z optymalizacją procesów produkcyjnych i poprawą produktywności w kolejnym
zakładzie.

Studium przypadku

Optymalizacja portfela asortymentów

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 1000 pracowników. Wielkość produkcji: 800 000 kuchenek rocznie.
Założenia projektu
50% redukcja liczby indeksów poprzez wdrożenie projektu modeli bazowych i systemu zarządzania indeksami. Okres wdrożenia: 5 m-cy.
Podejście do projektu
Realizacja projektu optymalizującego portfel asortymentowy wymagała zaangażowania i koordynacji prac wszystkich uczestników procesu zarządzania indeksami (Sprzedaż, Produkt Managerowie, Produkcja – planowanie i technologia, Kontroling, IT) zarówno od strony decyzyjnej, jak również technologicznej. Celem nadrzędnym zbudowanego tak zespołu projektowego było podniesienie wydajności zakładu poprzez optymalizację liczby produkowanych indeksów, a tym samym znaczną redukcję przezbrojeń. Zastosowano
dwie ścieżki realizacji powyższego założenia:

  • określenie zbioru indeksów do redukcji w oparciu o zdefiniowane przez zespół kryteria decyzje
  • definicja modeli bazowych i stworzenie systemu optymalizującego ich liczbę
Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • przeprowadzenie analiz decyzyjnych
  • wyodrębnienie zbioru indeksów do redukcji
  • definicja modelu bazowego
  • wyodrębnienie modeli bazowych
  • system zarządzania indeksami (wprowadzanie nowych indeksów)
  • mechanizmy utrzymujące optymalną liczbę indeksów
  • metodyka drzew produktowych w oparciu
  • standardy komunikacji „on the floor” poprzez wykorzstanie LEAN ROOM
  • SMED
  • Service level agreement pomiędzy produkcją, UTR, planowaniem, zaopatrzeniem
Podsumowanie i rezultaty
W 2011 roku firma zdecydowała się na realizację programu, którego celem była znaczna redukcja liczby indeksów. Program ten był istotnym elementem z bloku zadań, których realizacja przekładała się na 20% podniesienie wskaźników wydajności zakładu. Realizacja projektu zakończyła się redukcją liczby indeksów o 35%, zatwierdzoną do nowego budżetu rocznego zakładu. Opracowane przez Ingenium narzędzia i procedury oraz harmonogram kolejnych działań pozwalają na redukcję liczby indeksów ponad 50% w porównaniu do ich liczby początkowej w perspektywie 3 lat.

Studium przypadku

Optymalizacja struktury zatrudnienia i produktywność obszaru produkcji

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 800 pracowników. Wielkość produkcji: 60 000 m3 sklejki rocznie.
Założenia projektu
Redukcja kosztów wytworzenia (o 3,5 mln pln) poprzez podniesienie wskaźnika produktywności o 30%
w skali roku. Okres wdrożenia: 7 m-cy.
Podejście do projektu
Zespół projektowy skoncentrował się na dwóch źródłach redukcji kosztów wytworzenia zakładu:

  • analiza i optymalizacja wielkości zatrudnienia
  • analiza i optymalizacja procesu wytwórczego (wzrost wydajności produkcji)

Do zrealizowania powyższych założeń wymagana była precyzyjna parametryzacja procesu wytworzenia
oraz wielowymiarowa jego analiza oraz optymalizacja.

Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • parametryzacja procesu produkcyjnego
  • opracowanie przewodnika obsad poszczególnych stanowisk procesu
  • opracowanie optymalnej struktury zatrudnienia
  • bilans procesu produkcyjnego
  • wyodrębnienie i analiza wąskich gardeł procesu
  • zidentyfikowanie strat i źródeł nieefektywności wąskich gardeł procesu
  • eliminacja strat i źródeł nieefektywności poprzez optymalizację wąskich gardeł procesu oraz wdrożenie procedur organizacyjnych
  • opracowanie mechanizmu bilansowania surowca i planowania (bufory) półproduktów
Podsumowanie i rezultaty
W 2012 roku firma zdecydowała się na realizację programu, którego celem była znaczna redukcja kosztów
wytworzenia. Zgodnie z przyjętymi ścieżkami realizacji powyższego celu uzyskano odpowiednio:

  • optymalizację struktury zatrudnienia w zakresie około 80 FTE (redukcja kosztów o 2,7 mln PLN w skali roku)
  • możliwość poprawy wydajności procesu o ponad 10%

Łączna pula kosztów wytworzenia do redukcji wyniosła 4 mln PLN.

Studium przypadku

Narzędzia informatyczne w obszarze produkcji

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie 550: pracowników w obszarze produkcji. Wielkość produkcji: 50 000 kg mięs i przetworów indyczych.
Założenia projektu
Redukcja kosztów wytworzenia o 1,5 mln pln) w skali roku poprzez poprawę wskaźnika efektywności pracy. Okres wdrożenia: 4 m-ce. Obszary wdrożenia: Wydział Drobiarski (Dzielenie, Biała Hala).
Podejście do projektu
Zespół projektowy miał za zadanie podniesienie efektywności pracy w dwóch obszarach Wydziału Drobiarskiego. Analiza przeprowadzona przez zespół wykazała, że wzrost efektywności obszarów może być zdeterminowany poprzez poprawę organizacji pracy, usprawnienie mechanizmu przekazywania informacji z Działu Planowania oraz Działu Handlowego, wdrożenie odpowiednich procedur oraz umożliwienie śledzenia wszystkich niezbędnych wskaźników w poszczególnych gniazdach produkcyjnych.
Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • parametryzacja procesu produkcyjnego
  • opracowanie przewodnika obsad poszczególnych stanowisk procesu
  • opracowanie narzędzia informatycznego do pomiaru efektywności pracy
  • opracowanie systemu motywacyjnego opartego o KPI obszaru
  • opracowanie narzędzi do planowania produkcji stanowiskowej i optymalizacji liczby przezbrojeń
  • opracowanie narzędzi do bilansowania surowca i tworzenia planów operacyjnych produkcji
  • opracowanie narzędzia informatyczn
Podsumowanie i rezultaty
W 2007 roku firma zdecydowała się na realizację programu, którego celem była znaczna poprawa wskaźnika efektywności pracy w jednym z kluczowych wydziałów produkcyjnych zakładu. Wyniki wdrożenia w poszczególnych obszarach wydziału:

  • dzielenie, wzrost efektywności pracy o 10% (oszczędności na poziomie 1 000 000 PLN)
  • biała Hala, wzrost efektywności pracy o 20% (oszczędności na poziomie 600 000 PLN)

Łączna pula oszczędności przekroczyła cel założony w ramach realizacji projektu wdrożeniowego.

Studium przypadku

Dział Utrzymania Ruchu

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 400 pracowników w obszarze produkcji. Wielkość produkcji: 50 tys. m3 sklejki rocznie.
Założenia projektu
Opracowanie systemu zarządzania działem utrzymania ruchu. Zmiana podejścia z reakcyjnej na prewencyjną. Okres wdrożenia: 4 m-ce.
Podejście do projektu
Najistotniejszym zadaniem z punktu widzenia zespołu projektowego było przeorientowanie SUR na działania prewencyjne oparte o harmonogramy przeglądów wszystkich maszyn i urządzeń i zmianowe list sprawdzeń. W związku z powyższym opracowane zostały i wdrożone kompletne harmonogramy i listy aktywności, zarówno dla pracowników technicznych, jak i operatorów produkcyjnych. Skuteczne realizowanie zdefiniowanych zadań nie byłoby możliwe bez opracowania adekwatnego systemu zarządzania DUR oraz wypracowania odpowiednich mechanizmów komunikacji pomiędzy operatorami oraz pracownikami warsztatu.
Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • zdefiniowanie i wdrożenie systemu zarządzania działaniami prewencyjnymi
  • zdefiniowanie i wdrożenie systemu zarządzania przeglądami maszyn
  • zdefiniowanie i wdrożenie systemu zleceń na inne źródła pracy
  • opracowanie systemu zarządzania aktywnościami pracowników utrzymania ruchu
  • opracowanie systemu komunikacji pomiędzy operatorami a DUR
  • GRD dla obszaru
  • opracowanie systemu raportowania aktywności
  • opracowanie systemu motywacyjnego i narzędzi do przydzielania premii dla pracowników (oparty o ocenę skuteczności obszaru: m. in. awaryjność, czas reakcji)
Podsumowanie i rezultaty
W 2012 roku firma zdecydowała się na realizację programu, którego celem było opracowanie rozwiązań zwiększających skuteczność pracy Działu Utrzymania Ruchu. Po wdrożeniu opracowanych rozwiązań czas reakcji na awarię skrócił się o 30%, a efektywność realizacji zadań wyniosła 95%.

Studium przypadku

Parametryzacja produkcji, bilansowanie produkcji i integracja z ERP

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 300 pracowników w obszarze produkcji. Wielkość produkcji: 1 200 tys. paczek mebli.
Założenia projektu
Opracowanie systemu zarządzania efektywnością Zakładu z wykorzystaniem zintegrowanego systemu SAP oraz narzędzi planowania operacyjnego. Przewidywany wzrost efektywności: 15%.
Podejście do projektu
Kluczowe zagadnienia dotyczące projektu odnosiły się do wyzwań wynikających z przyjętej przez firmę polityki w zakresie wdrażania nowych produktów. Zmienność struktury asortymentowej wymagała opracowania takich rozwiązań w zakresie parametryzacji produkcji, aby możliwe było określenie faktycznej, normatywnej wydajności zakładu i zarządzanie nią. Rozbudowana struktura asortymentów była również istotnym czynnikiem determinującym skuteczność stosowanych rozwiązań planowania operacyjnego produkcji.
Zastosowane rozwiązania
Projekt opierał się na realizacji bloku zadań:

  • opracowanie mechanizmu bilansowania produkcji w odniesieniu do norm technologicznych
  • opracowanie mechanizmu przydzielania zadań oraz kolejkowania produkcji (zwiększenie wydajności
    poprzez precyzyjne opisanie zadań czasem, redukcja czasu przezbrojeń)
  • opracowanie mechanizmu raportowania efektywności stanowiskowej w odniesieniu do norm w SAP
  • opracowanie procedury parametryzacji uwzględniającej politykę firmy w zakresie wprowadzania
    nowych produktów
  • parametryzacja procesu produkcyjnego
  • opracowanie systemu motywacyjnego opartego o wydajność normatywną
  • optymalizacja procesu poprzez identyfikację i redukcję przyczyn nieefektywności
Podsumowanie i rezultaty
W 2008 roku firma zdecydowała się na realizację programu, którego celem było opracowanie rozwiązań umożliwiających zarządzanie wskaźnikiem efektywności zakładu, które zwieńczone zostało zaimplementowaniem rozwiązań do systemu SAP.

Studium przypadku

Struktura organizacyjna obszaru sprzedaży i obsługi klienta

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład Produkcyjny. Zatrudnienie: 200 pracowników. Wielkość produkcji: 33 mln sztuk nakładu rocznie.
Założenia projektu
Opracowanie efektywnej struktury organizacyjnej w obszarze sprzedaży i obsługi klienta. Skrócenie czasu realizacji zleceń oraz wzrost rentowności sprzedaży. Okres wdrożenia: 6 m-cy.
Podejście do projektu
Z punktu widzenia założeń projektu i środowiska technologicznego wdrożenia istotne było działanie w następujących kierunkach:

  • analiza i optymalizacja procesu obsługi klienta z uwzględnieniem współpracy komórek odpowiedzialnych za proces wytworzenia oraz bezpośrednią komunikację z klientem
  • parametryzacja zleceń, dynamiczne harmonogramowanie i bilansowanie produkcji, określanie optymalnych terminów realizacji zleceń
  • weryfikacja bazy klientów i analiza opłacalności współpracy
  • aktywizacja sprzedaży w celu pozyskiwania bardziej rentownych zamówień
Zastosowane rozwiązania
  • opracowanie i wdrożenie macierzowego modelu struktury organizacyjnej (technologia wytworzenia
    i sprzedaż)
  • podział rynków, klientów w odniesieniu do nowego modelu struktury organizacyjnej
  • opracowanie i wdrożenie procesu obsługi zleceń (parametryzacja zleceń, planowanie i bilansowanie mocy, wewnętrzne procedury przepływu informacji, komunikacja zewnętrzna)
  • definicja i wdrożenie procesu sprzedaży i systemu zarządzania aktywnościami sprzedażowymi
  • baza klientów i narzędzia analizy efektywności współpracy
  • opracowanie procedur organizacyjnych adekwatnych do nowego modelu struktury i procesów sprzedaży
  • opracowanie systemu motywacyjnego w odniesieniu do KPI nowego modelu
Podsumowanie i rezultaty
Projekt zakończył się wdrożeniem nowego modelu struktury organizacyjnej oraz rozwiązań pozwalających skutecznie zarządzać procesem realizacji zleceń. Opracowane narzędzia i procedury sprzedaży umożliwiają aktywne pozyskiwanie rentownych zleceń i optymalizację portfela klientów.

Studium przypadku

lean w obszarach biurowych

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Zakład produkcyjny. Zatrudnienie: 300 pracowników, w tym 70 w obszarach biurowych.
Założenia projektu
Poprawa wydajności obszaru administracji o 15% (redukcja liczby FTE dla zdefiniowanych procesów) poprzez zastosowanie metodyki lean. Okres wdrożenia: 3 m-ce.
Podejście do projektu
Kluczem do realizacji przyjętych założeń była ingerencja w strukturę organizacyjną firmy i jej procesy, która opierała się na następujących działaniach:

  • zmapowanie przebiegu poszczególnych procesów i realizowanych w ich ramach czynności
  • analiza wartości dodanej realizowanych czynności
  • analiza wykorzystywanych procedur i narzędzi, ocena ich efektywności
  • parametryzacja poszczególnych procesów pozwalająca na określenie ich wydajności i stopnia wykorzystania przypisanych zasobów
  • identyfikacja i analiza strat wpływających na obniżenie wydajności
Zastosowane rozwiązania
  • analiza i optymalizacja struktury organizacyjnej w odniesieniu do przyjętej strategii i zdefiniowanych KPI, wyodrębnienie niezbędnych funkcji, modelowanie komórek organizacyjnych
  • opracowanie modelowych procesów operacyjnych, list czynności i docelowych zakresów obowiązków
  • analiza przyczyn występowania strat w procesach operacyjnych i modelowanie zmian organizacyjnych
  • opracowanie procedur organizacyjnych mających na celu minimalizację występujących odchyleń
    i źródeł nieefektywności
  • opracowanie systemu oceny efektywności procesów wspierających działania usprawniające
Podsumowanie i rezultaty
Projekt okazał się być ogromną ingerencją w dotychczasową strukturę organizacyjną firmy, a wprowadzona zmiana była pierwszą o takiej skali w kilkudziesięcioletniej historii zakładu. Zespół Ingenium przygotował rekomendacje, których wdrożenie umożliwiało poprawę efektywności objętych wdrożeniem obszarów. Opracowany model struktury organizacyjnej i zmiany w procesach operacyjnych pozwoliły zoptymalizować zaangażowane zasoby o 11 FTE.

Studium przypadku

Sprzedaż

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Firma handlowa z branży chemiczno-kosmetycznej. Zatrudnienie: 400 pracowników. Wielkość obrotu: 200 mln zł rocznie.
Założenia projektu
Aktywizacja sprzedaży. Okres wdrożenia: 6 m-cy.
Podejście do projektu
Projekt wymagał wdrożenia rozwiązań i narzędzi, które mogłyby przełożyć się na poprawę efektywności działań sprzedażowych, zwiększenie stopnia wykorzystania czasu pracy na aktywną sprzedaż, zwiększenie skuteczności mechanizmów zarządzania sprzedażą, oraz uporządkowanie organizacji pracy wszystkich sfer operacyjnych obszaru. Główne kierunki działań opierały się na:

  • opracowanie systemu zarządzania obszarem sprzedaży opartego o mechanizm definiowania i kaskadowania
    KPI, zdefiniowanej strukturze planowania i przydzielania aktywności.
  • modelowanie procesów aktywizujących sprzedaż oraz procesu pozyskiwania nowych klientów
Zastosowane rozwiązania
  • określenie wskaźników KPI dla obszaru. Opracowanie procedury tworzenia celów i planów sprzedaży
  • określenie celów w postaci wskaźników efektywności na poziomie procesów
  • opracowanie procedur tworzenia planów sprzedaży w podziale na regiony i przedstawicieli handlowych
  • opracowanie mechaznizmów przygotowywania planów aktywności handlowych
  • stworzenie spójnego systemu planowania i kontroli zadań
  • opracowanie modelu procesu sprzedaży oraz procesu pozyskiwania nowych klientów
  • opracowanie procedur i narzędzi sprzedażowych
  • opracowanie procedur opisującej zasady przepływu informacji oraz współpracy między obszarami
    mającymi bezpośredni wpływ na jakość procesów sprzedaży
  • szkolenie kierowników sprzedaży i przedstawicieli handlowych w zakresie technik sprzedaży
Podsumowanie i rezultaty
Zakres prac, który stanowił bazę wyjściową dla realizacji projektu wdrożeniowego w obszarze sprzedaży został skutecznie zrealizowany. Podjęte działania przełożyły się na wzrost sprzedaży i osiągnięcie rekordowych wyników w historii firmy. Uzyskano wzrost wartości obrotów o 20% w stosunku do okresu bazowego.

Studium przypadku

Magazyny

Lokalizacja i środowisko wdrożenia
Firma handlowa w branży chemiczno-kosmetycznej. Zatrudnienie: 400 pracowników. Wielkość obrotu: 200 mln zł rocznie. Powierzchnia magazynowa 11 tys. m2.
Założenia projektu
Optymalizacja procesów operacyjnych magazynów. Skrócenie czasu kompletacji. Okres wdrożenia 6 m-cy.
Podejście do projektu

Główne założenia, które zostały przyjęte przez zespół Ingenium:

  • określenie oczekiwań w odniesieniu do realizacji poszczególnych procesów w formule SMART, możliwość pomiaru wyników pracy
  • umożliwienie precyzyjnego identyfikowania zapotrzebowania na pracowników realizujących procesy magazynowe w odniesieniu do planowanej wielkości pracy
  • umożliwienie identyfikacji odchyleń w realizacji procesu, precyzyjnego planowania operacyjnego pracy w magazynie w odniesieniu do standardów (norm czasowych)
Zastosowane rozwiązania
  • określenie celów w postaci wskaźników efektywności oraz wskaźników finansowych związanych z kosztami
  • parametryzacja pracy, określenie precyzyjnych norm na wykonywane czynności
  • opracowanie systemu zarządzania magazynami poprzez opracowanie i wdrożenie procedur związanych z organizacją pracy, w tym inwentaryzacyjnych, FIFO, przyjęcia i wydania towaru, rekrutacji oraz kontroli i raportowania
  • opracowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego skorelowanego z efektywnością i wynikami pracy (magazyn, transport, zaopatrzenie)
  • opracowanie optymalnych wskaźników rotacji dla poszczególnych grup asortymentowych
  • opracowanie mechanizmu planowania wielkości pracy i przydzielania zasobów do poszczególnych procesów
  • reorganizacja magazynu, relokacja towarów według ABC dla kryteriów skorelowanych z czasem
    realizacji operacji magazynowych
Podsumowanie i rezultaty

Prace w obszarze magazynów zostały sfinalizowane w postaci opracowania narzędzi planowania pracy – przewodników obsad magazynu centralnego i oddziałów, stworzeniu nowego systemu motywacyjnego oraz ustalenia optymalnej struktury organizacyjnej wraz z nowymi zakresami obowiązków. Wdrożono działania naprawcze wobec stwierdzonych odchyleń i błędów w pracy magazynów, zoptymalizowano procesy operacyjne. Poprawa efektywności procesów i redukcja kosztów operacyjnych funkcjonowania magazynów wyniosła 10%.